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以精益管理为抓手 主动适应经济发展新常态

——北方重工集团推动全价值链体系化精益管理战略有效落地

发布日期:2015-03-18  点阅次数:次  来源: 中国兵器工业集团公司
    为有效促进精益管理和生产经营的深度融合,推动全价值链体系化精益管理战略有效落地,促进2015年度各项经营指标顺利实现,内蒙古北方重工业集团有限公司将持续围绕 “研发、采购、物流、制造、营销、人力资源、财务”等全价值链各环节,坚持市场和问题导向,秉承“去神秘化 、去形式化、要真实化”的工作原则,扎实开展精益管理工作。
  强化5S、TPM管理,提升基础管理水平。
  北重集团2015年将持续深入开展现场5S管理,制定切合实际的现场5S管理工作计划和评价标准,有计划的开展改善活动,并形成常态化的管理行为,培养和固化员工自觉改善的行为习惯。深入推进设备TPM管理活动。针对设备特性编制差异化的点检标准,开展自主保全活动,对发现的问题制定详细的改善对策,定期统计设备运行状况,针对差异进行分析并制定改善对策,提升设备运行效率。逐步完善三级KPI指标体系,对分厂级、车间级、班组级在生产效率、成本费用、质量管理等不同维度的可控指标实施管控,有效提升基础数据管理水平。
  优化生产流程,推行单元式流线化生产。
  北重集团各分子公司根据生产经营特点,运用价值流图、工序能力平衡法、标准化作业、人员效率研究、ECRS、SMED等精益改善工具,进行PQ(生产数量)和PR(生产路线)分析,平衡工序能力,均衡生产计划,对制约生产能力的生产线进行优化,对局部设备进行调整,优化生产流程和物流路径,建立节拍稳定、计划均衡、连续流动的准时化拉动式生产模式,提高生产效率。
  坚持问题导向,制定精益管理实施方案。
  北重集团各成员单位要坚持问题导向,在营销、采购、研发、工艺、生产、质量、设备、成本、人员等各方面准确找出本单位存在的突出问题,提出重点改善课题。以表单化的形式,针对每一个问题“一对一”的制定改善对策,形成可操作、可实施、可考核的精益管理实施方案,明确输出成果,约定改善目标及达成的考量指标,落实责任主体责任人和完成节点。坚持问题导向,围绕“研发设计、采购、物流、制造、营销、人力资源、财务”等全价值链各环节,统筹策划制定本部门年度精益研发、精益采购、精益物流、精益制造、精益营销、精益人力资源、精益财务等实施方案,实施体系化推进。
  实施项目管理,确保精益改善见实效。
  北重集团针对不同层级的领导人员确立精益改善课题,结合“七位一体”管理目标要求、运用TP工具确立精益改善课题。所有改善项目采取拉条挂账的方式进行汇总督办,并通过公司OA网平台对推进情况进行通报。、精益管理改善项目均采用“A3报告”的方式进行分析、汇总。明确时间节点、阶段输出目标、责任主体责任人等要素,每月对项目的完成情况进行跟踪、稽查、考核,确保每一个项目取得预期效果。
  分解落实指标,实现压力层层传递。
  北重集团各单位以全价值链体系化精益管理战略为指导思想,运用“七位一体”管理模式,结合《经营责任合同书》约定的工作事项,将各项工作计划分解落实到季、到月、到周、到日,以周保月、以月保季、以季保年。将经营指标分解落实到中层干部、科室主任、班组长、每一位员工,实现压力层层传递,“横向到边、纵向到底”地予以推进,确保经营目标的顺利实现。
  推动队伍建设,培养专业精益人才。
  北重集团依托精益研修道场,在集团公司范围内开展中层管理人员、车间主任、班组长等各层级人员精益管理知识理论和实操的培训工作。集团公司将对精益管理人才(含专职、兼职)进行资格认定,对达到资格标准要求的人员统一发放资格证书,并在薪酬方面给予一定的政策激励。
  北重集团将以兵器工业集团党组扩大会的要求,主动积极作为,以精益管理为抓手,主动适应经济新常态,开创兵器工业改革发展新局面。(郭新燕)
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